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Martine Orange
Boeing ha caído. Y probablemente por mucho tiempo. Desde el accidente de un avión de Alaska Airlines el 5 de enero, que se saldó milagrosamente sin heridos graves, la Administración Federal de Aviación estadounidense (FAA) ha prohibido 171 aviones Boeing 737 Max 9 en todos los vuelos, a la espera de nuevas investigaciones.
La reacción inicial del regulador aéreo sugiere una respuesta dura: «Este accidente nunca debería haber ocurrido, y no puede volver a suceder. Los métodos de producción de Boeing deben cumplir las estrictas normas de seguridad que se les exige legalmente.»
La confianza del regulador ha desaparecido por completo. A partir de ahora, tiene la intención de comprobar uno por uno todos los aviones producidos por Boeing, en lugar de delegar esta tarea en el fabricante como hasta ahora. Decidido a no dejar nada sin comprobar, el 21 de enero el gobierno federal pidió a todas las compañías aéreas que realizaran inspecciones en profundidad de otro modelo Boeing de medio recorrido, el 737-900 ER, para comprobar que las puertas del avión estaban bien aseguradas.
Al día siguiente del accidente de Alaska Airlines, el director general de Boeing, David Calhoun, no tuvo más remedio que enmendarse: «Tenemos que admitir nuestros errores», declaró, al borde de las lágrimas, ante los empleados de una de las fábricas del grupo en Seattle. Prometió total transparencia sobre el seguimiento de la investigación y las respuestas que el grupo aeroespacial pensaba dar, en particular en materia de calidad. En octubre, sin embargo, seguía felicitando al grupo por el aumento de la calidad y los procedimientos de control, que se estaban llevando a cabo «rigurosamente».
La inquietud y la confusión provocadas por las primeras revelaciones sobre el accidente de Alaska Airlines pueden ser difíciles de disipar. Porque esta vez es imposible aducir condiciones meteorológicas especiales, un fallo de los complejos sistemas electrónicos o una formación inadecuada de los pilotos. En esta fase de la investigación, el accidente parece estar relacionado con la explosión de una puerta mal fijada. ¿Cómo puede explicarse semejante fallo en los procedimientos de control?
En el mundo de la aeronáutica, donde la seguridad es una regla absoluta e indiscutible, a la incredulidad se añade la desconfianza: ¿qué le ha pasado a Boeing para olvidar los fundamentos mismos de su profesión? ¿Por qué las autoridades estadounidenses han permitido que su campeón aeroespacial se desvíe tanto de su rumbo?
Un accidente de más
Alaska Airlines, uno de los primeros clientes de Boeing, ya ha anunciado que enviará a sus propios inspectores a revisar todos sus aviones en las líneas de producción del fabricante. Otros clientes han suspendido sus pedidos a la espera de más información. Las autoridades de las compañías aéreas de todo el mundo han iniciado controles de las flotas de Boeing.
Hablando en nombre de muchos clientes, el director del principal grupo de arrendamiento de aviones, Aengus Kelly, lanzó una advertencia que el grupo aeroespacial no puede permitirse ignorar: «El balance final debe pasar a un segundo plano para Boeing y sus proveedores […] Boeing debe centrarse ahora totalmente en la seguridad y la calidad. Los resultados financieros son completamente secundarios para el futuro del grupo en este momento».
Para todos los clientes del grupo de aviación, Alaska Airlines es un accidente de más.
Desde hace veinte años, Boeing parece estar perdiendo su saber hacer. El grupo acumula accidentes mortales o graves y contratiempos industriales. En 2018, un 737 Max 8 de la aerolínea indonesia Lion Air se estrelló, matando a 189 personas. Cinco meses después, otro 737 Max de Ethiopian Airlines se estrelló con 157 personas a bordo.
Tras cuestionar la competencia de los pilotos, Boeing se vio obligada a admitir un importante fallo de diseño en su sistema de control de vuelo, MCAS (Maneuvering Characteristics Augmentation System), un sistema cuyos detalles clave el jefe de ingeniería del grupo admitió más tarde que desconocía. El organismo regulador de la aviación estadounidense prohibió volar al 737 Max durante casi dieciocho meses.
Pero antes de eso, también se produjeron los contratiempos del 787 Dreamliner, que se suponía iba a revolucionar la aviación moderna: nadie en el grupo había imaginado que sus baterías pudieran incendiarse en vuelo, o que aparecieran grietas en el fuselaje, fabricado por primera vez con fibra de carbono.
Por encima de todo, estaban los defectos iniciales de producción. Años después, la industria sigue atónita por las decepciones que se llevó Boeing cuando empezó a ensamblar los primeros aviones: las distintas partes y piezas de la aeronave, fabricadas en los cuatro puntos cardinales por razones de economía y «buena gestión», no encajaban.
El Grupo tuvo que empezar de cero, revisar toda su cadena de subcontratación y simplificarla. El Dreamliner, concebido para una nueva generación de aviones construidos con procesos racionalizados y más económicos, se lanzó con más de cuatro años de retraso y un coste de casi 30.000 millones de dólares.
«Se habla mucho de los problemas de Boeing en la aviación civil. Pero está experimentando las mismas dificultades en su negocio espacial y militar. Los aviones cisterna que Boeing está construyendo acumulan retrasos monumentales y sobrecostes presupuestarios. En cuanto a los cazas, ya no ganan ninguna licitación frente a Lockheed Martin», afirma un conocedor del sector.
El coste industrial del valor para el accionista
Un silencio embarazoso se cierne sobre el gigante aeroespacial estadounidense. Gobierno, agencias federales, financieros y políticos evitan cuidadosamente el tema de Boeing. Como si fuera urgente no insistir en el problema, para hacer olvidar la quiebra industrial de este campeón nacional.
Los problemas de Boeing no son sólo los de un gigante industrial. Son la demostración emblemática de un neoliberalismo que ha destruido metódicamente todos los fundamentos industriales, los conocimientos técnicos y el sentido mismo de la producción, en nombre del valor para el accionista.
Boeing está pagando ahora un alto precio.
«Boeing es un buen ejemplo. El ansia de optimización financiera ha llevado al grupo a adoptar una visión cortoplacista en todos los ámbitos, a perseguir los costes por todas partes en la producción y el diseño», analiza este experto del sector. Para él, el problema de Boeing se resume en una frase: «la pérdida de una cultura técnica a todos los niveles», desde las oficinas de diseño hasta las cadenas de montaje.
«Es el resultado de una política de treinta años que consideraba a los ingenieros demasiado caros. Esa es la escuela de Jack Welch [antiguo CEO de General Electric (GE) – nota del editor]. Hoy se puede ver lo que queda de su grupo», prosigue un antiguo alto directivo de Airbus.
La referencia a Jack Welch no es casual. Considerado un gurú por el mundo de los negocios y Wall Street, el antiguo jefe de GE es desde los años 80 portavoz de las teorías neoliberales y de su «revolución de la gestión», haciendo del valor para el accionista una virtud cardinal. Como gran proveedor de Boeing, cuyos aviones llevan motores de GE, Jack Welch ejerció una influencia decisiva en la gestión del grupo aeroespacial.
Bajo el dominio de Jack Welch
Los observadores -y ahora los historiadores- coinciden en señalar el momento en que todo cambió en Boeing: la adquisición de McDonnell Douglas por Boeing en 1997 marcó el punto de inflexión del grupo aeroespacial. La adquisición de este competidor en la aviación civil y militar fue una empresa de gran envergadura, sobre todo porque McDonnell Douglas no pasaba por su mejor momento. Sin embargo, por recomendación de Jack Welch, el presidente de McDonnell Douglas, Harry Stonecipher, fue elegido para dirigir la nueva entidad. Más tarde se jactaría de haber «comprado Boeing con el dinero de Boeing».
Amigo íntimo del jefe de GE, Harry Stonecipher se apresuró a poner en práctica los principales preceptos de Jack Welch nada más llegar a la sede de Seattle: valor para el accionista y también valor para los directivos -en los años 90, el jefe de GE fue el primero en ganar unos diez millones de dólares al año, por no hablar de las opciones sobre acciones que popularizó en el mundo empresarial y financiero, los dividendos astronómicos y las recompras de acciones-.
Todo ello se combinó con deslocalizaciones, ruptura de cadenas de suministro y producción, búsqueda de ahorros a todos los niveles y lo que el diario estadounidense Seattle Times calificó de «revolución cultural».
En una investigación en profundidad publicada en 2019 por The New Republic, la periodista Maureen Tkacik describe así el proceso: «La transformación cultural de Stonecipher se centró en denigrar y marginar a los ingenieros como clase y a los aviones como negocio.»
Para el nuevo Director General, los ingenieros son personal que cuesta demasiado, que inventa modelos demasiado complejos; en resumen, que sólo sirven para complicar el buen funcionamiento. En cuanto a los aviones, ya no se trata de considerarlos como productos industriales innovadores, sino como simples mercancías, gran parte de cuya producción puede llevarla a cabo cualquiera: las cadenas de montaje de los aviones deben, en su opinión, parecerse cada vez más a las de la industria automovilística.
