II PARTE
Martine Orange
«La revolución cultural»
Fue entonces cuando Boeing empezó a ver desfilar por sus pasillos ejércitos de consultores, auditores y burócratas de todo tipo que explicaban a ingenieros, departamentos de diseño y trabajadores cualificados -todos ellos considerados caros e inútiles- cómo fabricar aviones. Naturalmente, haciendo más con menos.
Boeing inició entonces el gran vals de la reorganización, deslocalizando parte de sus cadenas de suministro a países de bajo coste y escindiéndose de algunas de sus actividades, en particular sus aeroestructuras (fuselajes, alas), que se agruparon en Spirit AeroSystems. Vendida por Boeing a un fondo de inversión en 2005, la empresa cotizó posteriormente en bolsa y siguió el mismo camino que su antigua matriz: todo por el valor para el accionista. Hoy, Boeing está directamente implicada en el accidente de Alaska Airlines.
Se emitieron múltiples advertencias a todos los niveles del grupo. Todas decían lo mismo: Boeing se dirigía al desastre. No se hizo caso a ninguna de ellas. Para los directivos y asesores del grupo, no eran más que una manifestación de la «resistencia al cambio», de la «dificultad para abandonar los hábitos del pasado» y de la negativa a «salir de la zona de confort».
Boeing prosigue su revolución directiva. Tras la marcha de Stonecipher en 2005, Jim McNerney, también antiguo empleado de GE, le sucedió hasta 2015. Le sustituyó Denis Muilenburg, despedido tras los dos accidentes del 737 MAX en 2018 y 2019. David Calhoun, otro antiguo empleado de GE, asumió el cargo. Sigue en el puesto, con la misma estrategia adoptada hace treinta años: la prioridad se centra en un único objetivo, los resultados financieros del Grupo.
En consecuencia, «ya no hay ningún ingeniero ni nadie que sepa algo de aeronáutica en el Consejo de Administración. Pero tampoco hay un ingeniero en el Comex [comité ejecutivo – nota del editor]», señala el experto del sector.
Hacer más con menos
La construcción de aviones o el lanzamiento de un nuevo modelo se están convirtiendo en algo secundario, incluso contraproducente para Boeing, que se centra en sus resultados. La prioridad es hacer más con menos. Pero la competencia de Airbus y el auge del A320, largamente subestimado, obligan a Boeing a reaccionar.
«Boeing sabía que necesitaba un nuevo modelo de medio recorrido para competir con el A320. Pero el consejo no quería. Pensaban que era demasiado caro. Al final, se llegó a un compromiso: habría un nuevo avión, pero costaría un 50% menos que el Dreamliner. Así que Boeing volvió al 737», dice este antiguo ejecutivo de Airbus.
«Volver al 737 fue un error. Los ingenieros de Boeing lo dijeron, pero no se les escuchó. Era un avión que tenía más de cuarenta años y ya había pasado por tres versiones sucesivas. Estábamos al final del camino del desarrollo. Teníamos que hacer un avión nuevo», añade otro experto. Todo había cambiado desde que se diseñó el 737: materiales, tecnologías, motores, electrónica. Pero la dirección de Boeing decidió hacer lo mínimo y fomentó el bricolaje a todos los niveles.
«Cuando se cambia en aeronáutica, nada es igual. Hay que remodelarlo todo. Boeing decidió que no necesitaba hacerlo», prosigue este antiguo empleado de Airbus. Se refiere directamente a los errores del grupo americano en materia de motores.
En resumen, Boeing decidió equipar el nuevo 737 con motores GE más grandes y potentes. Pero eso significaba desplazar los motores hacia delante, debajo de las alas, lo que alteraba el centro de gravedad del avión.
En aquel momento, el grupo aeronáutico sólo veía ventajas en esta solución: ahorraría dinero y también tranquilizaría a las compañías aéreas clientes. Como el 737 Max es casi idéntico a su predecesor, no tendrán que volver a formar a sus pilotos.
Esta cadena de errores, fallos y averías fue la causa de los dos accidentes mortales del 737 Max. Una vez más, los ingenieros de Boeing se apresuraron a hacer sonar la alarma sobre los riesgos y peligros de estas opciones. En vano.
Acabar con los sindicatos
Los sindicatos siempre han sido la pesadilla del mundo empresarial estadounidense. Y Boeing ha hecho lo que estaba en su mano para reducir su influencia. Carolina del Sur fue el lugar elegido.
En 2011, el grupo aeroespacial inauguró su nueva fábrica en Charleston, para ensamblar el 787 Dreamliner. Una cadena de montaje con un mínimo de ingenieros, inspectores de control de calidad y, sobre todo, sin trabajadores sindicados.
Pero Carolina del Sur no tiene raíces en la industria aeroespacial. Los empleados contratados aquí no tienen conocimientos técnicos ni del sector. En las cadenas de producción ya no existe esta cultura, estos gestos, esta memoria colectiva e individual, partes esenciales de la seguridad y la calidad en la construcción aeronáutica. «Tres meses antes, [los empleados de Charleston] seguían trabajando para vendedores de hamburguesas», bromea irónicamente el sitio web Naked Capitalism.
Las compañías aéreas clientes de Boeing no tardaron en desilusionarse: los aviones construidos en Charleston sufrían numerosos incidentes y defectos. Algunas compañías aéreas incluso rechazaron las entregas de la planta, alegando que había demasiados problemas. Los informes destacan que los procesos de fabricación de Boeing no son «ni rigurosos ni estables».
Despidos por docenas
Presionada por todas partes, la dirección del grupo cree tener la respuesta: la tecnología. Está automatizando todo lo que puede las cadenas de montaje, en particular para la fabricación de fuselajes. Una vez más, esta elección no parece tener más que ventajas: garantiza una calidad más elevada y homogénea y permite aumentar los ritmos de producción. Como consecuencia, es posible reducir el número de puestos de ingeniería encargados del control de calidad.
Y nada parece hacer tambalear esta convicción. «En los cinco meses transcurridos entre el accidente mortal del 737 Max de Lion Air y el de Ethiopian Airlines, Boeing anunció que estaba dispuesta a suprimir 450 puestos de inspectores de calidad en 2019 y otros 450 en 2020, por considerar que sus herramientas tecnológicas realizan con éxito estos controles, creando «procesos seguros» que sólo requieren comprobaciones ocasionales e improvisadas», informa la web Naked Capitalism. Todo ello con el beneplácito de las autoridades federales de supervisión, que una vez más encuentran poco que criticar en la conducta del grupo aeroespacial.
«La pandemia no ayudó», afirma este antiguo ejecutivo de Airbus. «Todo el sector aeronáutico estaba paralizado en aquel momento. Para ahorrar dinero, Boeing procedió a despidos masivos, dando prioridad a los ingenieros y a los trabajadores cualificados y especializados, los que eran caros, pero tenían los conocimientos técnicos».
Cuando el negocio aeroespacial se recuperó, Boeing volvió a contratar. Pero, en contra de sus expectativas, los trabajadores más veteranos no volvieron, al menos no en número suficiente. Otros ocuparon su lugar, con poca o ninguna formación. Gran parte de los conocimientos y competencias colectivas desaparecieron, hasta el punto de que ya nadie veía sentido en comprobar los cierres de las puertas de los aviones. Ni tampoco los robots.
43.000 millones de euros en recompra de acciones
Esta revolución de la gestión tuvo sus consecuencias, al menos para los accionistas. A partir del año 2000, la cotización de las acciones del grupo aeroespacial inició un ascenso que parecía no tener fin. Aprovechando su posición de oligopolio, Boeing afirma ir viento en popa. «El grupo ha recuperado su posición de líder mundial en aeronáutica civil con sólidas mejoras en los procesos de producción y fabricación, ha mantenido una fuerte posición en el mercado de defensa a pesar de la ralentización del gasto militar estadounidense y ha recuperado su posición histórica en vuelos espaciales tripulados tras ganar nuevos programas y desarrollar sus capacidades de ingeniería y producción dentro y fuera de Estados Unidos», presume.
De 45.600 millones de dólares en 1997, sus ventas superaron los 100.000 millones de dólares en 2018. Su beneficio neto, que apenas era de 1.800 millones de dólares en 1996 (tuvo pérdidas de 6oo millones en 1997), alcanzó más de 10.000 millones de dólares en 2018. Los accionistas reciben la mayor parte en forma de dividendos.
¿Qué más se puede pedir? Recompra de acciones, por supuesto. Como todos los grupos de Wall Street, desde 2013 Boeing lanzó planes masivos de recompra de sus propias acciones, con el fin de destruirlas y reforzar su cotización. En seis años, el grupo gastará 43.000 millones de dólares en estos programas, llegando incluso a gastar más que sus resultados, como hizo en 2017. 43.000 millones se tomarán directamente de sus recursos financieros y activos líquidos; 43.000 millones no se invertirán en seguridad, calidad o nuevos programas.
Justo después del accidente del 737 Max en Indonesia, el entonces Presidente Dennis Muilenburg, con la aprobación general del Consejo de Administración, anunció un nuevo programa de recompra de acciones por valor de 20.000 millones para los próximos años. Ninguno de ellos imaginaba que el accidente del 737 Max tendría la menor repercusión en el futuro del grupo: todo estaba en verde, mantenía Boeing.
Incluso antes de la pandemia, el segundo accidente del 737 Max y los sucesivos descubrimientos de los errores de Boeing, desde el momento en que «la cultura del grupo empezó a pudrirse», como dijo Bloomberg, hicieron que el campeón aeronáutico se estancara. Desde 2019, no ha dejado de registrar pérdidas.
«Demasiado grande para quebrar»
Es probable que la pérdida de confianza de las aerolíneas tras el último accidente de Alaska Airlines debilite a Boeing durante mucho tiempo. Según las últimas estadísticas disponibles, incluso antes del accidente, Airbus acaparaba el 70% de los nuevos pedidos de aviones civiles, frente a solo el 30% de su rival estadounidense.
Boeing ha caído, pero no está condenado. Pertenece a la categoría de grupos «demasiado grandes para quebrar». A pesar de todos sus fallos pasados, sigue disponiendo de equipos y recursos que pocos grupos pueden igualar. Y sea cual sea el gobierno de Washington, no permitirá que se destruya un campeón industrial tan importante. Se hará todo lo posible para protegerla y ayudarla a reconstruirse.
«Esto llevará tiempo. Harán falta al menos diez o quince años para reconstruir una cultura industrial y técnica que se ha perdido», señala este antiguo directivo de Airbus.
